对于创业公司来说，业务和管理到底哪个比较重要？

比较清晰的一个问题是，对于规模较小的创业公司来说，业务确实比管理更加重要，因为它们毕竟是依靠业务生存的，但是对于初具规模的创业公司来说，管理更加重要。

我这位朋友，显然差点没有做好这个过渡。

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创业公司

从来不缺人才

以前经常会听老板抱怨，为什么公司没有“人才”？刚出校门的自己可能还会有点儿危机感，但是现在再看老板的要求 ，简直是天方夜谭。

不是所有的老板都是伯乐，也不是所有千里马愿意和你拼搏，尤其是对于三四线城市的老板们来说，不可避免地会遇到期望的人才和实际应聘的人才相差过大的情况。

但这应该把所有的锅扣到“缺人才”身上吗？

不，我只是想告诉你，你的危机并不是“缺人才”带来的，而是没有合适的人才。

创业公司首先要先确定好自己的业务方向，明确现阶段，想要生存下去的重点是什么。然后再去找合适的人。

什么是合适的人？

能够满足目前创业公司业务发展需要的，能够适应公司现状的就是合适的。

当你还是一个小公司的时候，千万不要在自己都还不能弄清楚未来的发展方向的时候，就着急想要组建一支无坚不摧的团队，而且为了公司的稳定，这个时候觉得不能雇用太多的“艄公”防止决策混乱导致翻车。

创业公司，一定要学会在管理上做“减法”，追求人才没有错，但是在当下，最重要的就是招聘适合公司现状的人才，不要增加管理的额外成本。

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创业公司

老板要成为一个独裁者

最好不要在一开始就花大量的精力去培养员工，因为在创业初期，员工对公司的归属感非常弱。

很多创业者把大佬的发家史奉为真理，认为高风险背后的高回报是刺激员工的最佳路径。但现实是那些以物质梦想为愿景，围绕着领导者个人魅力搭建起来的创业公司，往往结果并不好。

在你给不了员工可观的、实际利益的时候，尽量将权力集中在自己的手中，做一个独裁者。

当然这里没有让你一个人大包大揽的意思，而且这种状态也只适合团队初建的时期。

一天只有24个小时，没有人能够包揽所有的工作，创业公司本来就具备很大的风险，一步错步步错，大权全揽也是公司管理大忌。

这里想和大家分享的“独裁者”是在战略方向和核心业务的确定上，最后敲板制定的人，一定是身为老板或者管理人的你。

“艄公多了打烂船”，只开一艘小船，你自己定方向就可以了，当你的船队变多了，你就该多听听其他人的意见，道理一样。

不同于大企业，任何决策产生的影响非常大，所以需要公司核心层共同商讨，而刚刚创业的小公司，反倒不需要在决策上多花任何的成本，因为对于它们来说，集体领导大多数都成为了无人领导。

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创业公司

从创业到守业的转变

现在市场上机会真的是太多了，很多人都抓住了市场的机会，获得了不小的成就，但随着企业规模的增大，管理却一直没有跟上来，所以面对突如其来的危机的时候，才会不堪一击。

这位朋友就是，正当今年要大刀阔斧发展的时候，团队里的两个小组长跳槽了，还没有等到他反应过来，又陆陆续续走了几个人，原本只有20个人不到的小公司，一下子失去了三分之一的人。

这对于一个创业公司来说，就意味着大半的业务都要停下来。

事实上，几乎所有创业公司都会经历这样的一个时期，发展到一定的规模时就应该改变对业务和管理关系的认知，虽然知道这个阶段应该做好管理，但是知道和做好，是两件事。

因为对于很多前期以做业务起家的老板来说，大部分都是懂营销，但是不懂管理的。没有经验，也没有人交流，只能囫囵吞枣看一些似是而非的文章和视频片段，但是管理又岂能是这么简单就能学会的？

有的时候你都不能确定你学的是否适合你的公司发展现状。

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最后叨叨两句

1. 其实业务和管理之间也不能够完全被割裂开来，业务需要管理，来制定方向，提高效率，监督完成，管理也因为业务而存在，没有业务，管理更是空话。

2. 创业初期，团队也需要管理，制度一定要事先就确定好，自由发挥，人性化管理是一方面，一些原则上的规定也不能少。

3. 比较重要的一点是：不同发展时期，创业公司需要的人才也是会升级的，及时对人才进行培养和迭代也非常重要。

4. 创业公司老板要有勇气及时止损，不管是业务方向还是管理上。

5. 对于创业公司而言，留住现有核心人才比招聘重要得多。

6. 创业公司的三个阶段对应的管理要求是：管业务、管团队和管战略。

7. 不要期望雇人来做你做的事，不要把策略、管理的缺失，归因到“人才”的缺少上，这叫没有大公司的命，倒有大公司的病。

8. 初创公司80%以上关于人员执行能力问题的原因，在于你的管理薄弱。